张瑞敏:教父级老板的企业管理奥秘

时间:2020-01-08 来源: 国内新闻

2018年9月20日上午9点40分,海尔集团董事长张瑞敏站在记者面前,被誉为“中国白色电力教父”。

在聚光灯下,我看到69岁的张瑞敏,灰色头发,深蓝色西装,津津有味地讲述着“一人一人”管理模式的最新研究成果,“第一个“三生”系统率先掀起物联网范式。“一人一人”也是张瑞敏执掌海尔集团几十年来的管理研究成果。

与其他企业家不同,这位教父老板更像一位优雅的管理学教授。他对管理的历史了如指掌,并对各种管理观点畅所欲言。根据海尔30多年的发展,他建立了一套自成一体的“一人一单位”的管理理论,并不断演进。

与其他管理学者不同,张瑞敏掌管着世界上最大的家电帝国。他把海尔视为检验管理理论的实验室。

在过去的几十年里,海尔被称为“中国制造”的代表和“民族工业”的标杆。它不断地从一个资不抵债、濒临破产的小型集体工厂转变为全球第一品牌的白色家电,年销售收入超过2000亿元人民币,并在全球销售。但是现在,当你再次走进海尔时,很难找到你过去的样子。在张瑞敏内心自我颠覆的同时,海尔也实现了自我更新、转型和重生,清除了几十年的官僚主义,拆除了庞大的企业结构,代之以平台和小微企业等创新型组织结构。他甚至坚持认为企业家在新时代不应再有帝国思维。

“没有成功的企业,只有时代的企业。所谓的成功只是踩在时代的节拍上。”改革开放四十年后,张瑞敏在谈到海尔的发展变化时,认为海尔发展至今的秘诀在于能够根据时代的演进不断创造新的价值体系,形成引领时代的发展模式。

品牌意识

40年巨变。

现在,张瑞敏已经从一个30出头的年轻人变成了一个拥有灰色太阳穴的“家电教父”。然而,他仍然清晰地记得1984年来到海尔时的情景。

1984年,邓小平来到南方,为深珠经济特区题字。同年10月,中国共产党发布了《中共中央关于经济体制改革的决定》,明确了加快以城市为中心的整个经济体制改革的必要性和紧迫性,强调了增强企业活力、发展社会主义商品经济等重大问题。

今年也被认为是中国现代企业的第一年。社会上第一次出现了“经商”的浪潮。王石、刘传志和李经纬都在这个时候开始创业,成为第一批“吃螃蟹的人”。也是在同一年,35岁的张瑞敏从青岛家电公司副经理一职调到下属的青岛冰箱总厂。

与白手起家创办新企业的王石和刘传志不同,张瑞敏创办的“负数”是家资不抵债、亏损147万元的小型集体工厂。

张瑞敏回忆说,当时青岛冰箱厂用53份转移请求报告欢迎我。工人们八点钟来上班,九点钟离开。十点钟随便扔在院子里的手榴弹不会杀死任何人。通往工厂外面只有一条泥泞的路。如果下雨,鞋子必须用绳子绑好,否则鞋子会被泥浆拖走。那时是冬天,连工厂的窗户都不见了。工人们取下所有木制窗框取暖。

今天的游客无法想象海尔的现代化互联工厂。张瑞敏进入工厂时,第一批规定是:“车间内任何地方都不准排便”、“工作时间不准喝酒”、“禁止打架”.

当时,中国的改革开放刚刚开始,社会物资短缺,家用电器供应更加严重。只要企业能够生产产品,他们就不会担心销售。许多工厂不顾一切地渴望规模

当76台冰箱被锤子砸碎时,许多老工人当场哭了.在物资短缺时代,即使是劣质产品也不得不靠票购买。此外,当时企业甚至很难支付工资。然而,张瑞敏告诉员工,“企业不能用任何缓和措施来告诉每个人,他们可以生产这种有缺陷的冰箱。否则,今天是76台,明天是760台和7600台……”

大锤唤醒了海尔人的质量意识!砸碎冰箱后,张瑞敏立即在海尔提出“优秀的产品是由优秀的员工制造的”,并发起了“五步上门服务”。因此,海尔在材料稀缺、只要生产就不用担心销售的那个时代,建立了产品质量意识、服务意识和品牌意识。

海尔的“砸冰箱”事件在全国范围内广泛传播,市场取得了显著的成绩:1989年,当市场供大于求,各厂商纷纷降价时,海尔冰箱凭借其质量、服务优势和消费者声誉,相对市场价格上涨了12%。然而,顾客排队购买热门商品。

"这就是所谓的质量溢价,它是通过质量概念来实现高回报的。"张瑞敏解释说,在商场销售冰箱时,有一条规定,所有冰箱都要开箱检查。唯一的例外是海尔冰箱,购买后会直接拿走,以确保没有问题。事实上,这种质量溢价、品牌溢价、销售是诚信,销售是保证。

多元化与合并

在张瑞敏看来,“中国的不断改革开放,不断创造企业发展的机遇,关键是你能否抓住它。”20世纪80年代,海尔以改革开放为契机,成功引进德国先进技术和生产线,生产中国最高质量的冰箱,成为国内行业的领导者。邓小平南巡讲话后,海尔抓住改革机遇收购了18家企业,并迅速扩张。

1992年,88岁的邓小平去南方视察。老人说的“勇气应该更大,步伐应该更快”成了那个时代的流行语。今年,中央政府确立了市场经济的改革方向,明确指出要理顺产权关系,让产权流动和重组,产权改革已经成为企业改革的重要组成部分。

此时,海尔首次合并青岛电冰箱厂和青岛空调厂,并于1991年12月20日成立海尔集团。

在深化改革开放的政策指导下,张瑞敏在海尔成立之初制定了多元化发展战略:“抓住南方巡回演讲的机会,制造多元化的高品质产品,为用户提供所需的白色动力系列高品质产品和服务”。自1992年以来,海尔在中国发起了18家家电公司的一系列并购。

“为什么我们当时兼并了这么多工厂?最重要的原因之一是,当国家政策规定你是冰箱时,你不能制造洗衣机。因此,我们合并了18家企业,进入洗衣机、空调、冰箱、电视等行业。”张瑞敏的大胆尝试为海尔今天成为白色家电帝国奠定了基础。

然而,合并一个负担沉重、损失惨重的企业并不容易。当时,许多国内企业正在进行并购,但被并购企业拖垮了。如何将合并后的企业转化为利润,已经成为那个时代企业家的一个命题。

例如,青岛红星电器曾是中国三大洗衣机制造商之一,拥有3500多名员工,年产70万台洗衣机。但自1995年以来,它的经营越来越差,资产负债率为143.65%,破产金额为1.6亿元。海尔于1995年7月合并了旧的国有企业。

合并之初,张瑞敏诊断出老国有企业,并确定了一种思路:红星电器资产不错,但也存在一些管理问题。海尔最大的优势是注入无形资产

张瑞敏认为,海尔始终以人为本,不同于其他企业,后者把事情放在第一位,产品放在第一位。在人的因素方面,虽然中层及以上管理干部很少,但他们对企业的发展负有80%的责任。

“在兼并合肥当地一家电视工厂时,我们还遇到了员工骚乱,甚至打碎了我们用啤酒瓶送来的人的头。”张瑞敏回忆道。

1997年12月底,合肥市政府决定将黄山电子有限公司整体转让给海尔集团。拥有2500多名员工的公司曾是安徽省的支柱企业,黄山电视台供不应求。然而,由于管理不善,截至1997年共损失4982万元。用当时安徽官员的比喻来说,那就是“随着太阳下冰棒数量的减少,很快就会剩下一根棍子。”

”他们的要求很简单,也就是说,他们不能再采取如此严格的管理措施。我们说你们产品的质量很差,所以你们对提高质量和解决问题感到非常严格。是的,暂停生产将被无限期地讨论。是这样吗?如果讨论的结果是这样做是错误的,或者如果我们想回到原来的状态,我们将撤回它而不是工厂。如果你认为质量应该提高,我们将制定具体措施。最后他们都签了名,同意按照海尔的要求去做。事实上,这不是海尔的要求,而是用户的需求。”海尔通过“吃鱼”的案例,创造了一条依赖企业文化、以人为本的并购之路。许多合并案例已经写入哈佛商学院的教科书。

截至1997年,海尔先后兼并了18家大中型企业,包括原青岛空调厂、冷冻厂、武汉西道、红星电器公司。其资产存量已达15亿元。海尔集团的资产从数千万元飙升至39亿元,成为中国第一家超大型家电企业。

市场导向

邓小平在南巡讲话:“计划经济不是社会主义,资本主义有计划;市场经济不是资本主义,计划和市场是经济手段。”1995年,中共中央开始对经济体制进行“总体意义”的重大变革,从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。

与此同时,中国进一步加强了改革开放。1995年7月,中国申请“加入世贸组织”,以便融入世界经济。经过几轮谈判,中国于2001年12月11日正式加入世贸组织。当时,市场成为企业变革的方向。

1995年,当张瑞敏看到唐太宗和大臣们的对话时,他深深地感到。唐太宗问:“创造或保存难吗?”部长们持有不同的意见。唐太宗说“草率的创造”已经结束。今天,保住自己的职业比开创自己的事业更难。张瑞敏随后写了一篇《范萍的上级负什么责任》,誓言要在市场经济的浪潮下“开创新的事业”,开拓世界市场。

海尔自20世纪90年代以来一直在国际上扩张:1997年,它首次喊出“海尔中国制造”,并在菲律宾设立了第一家海外工厂。1999年,在南卡罗来纳州建立了一个生产中心,以进入美国市场。2001年4月10日至12日,海尔在巴基斯坦建立了世界第二个海外工业园区。其产品辐射到印度、阿富汗、中东、非洲等国家。同年,它收购了意大利冰箱制造商马尼加蒂的一家工厂.

一系列国际并购将海尔置于完全市场竞争的国际环境中,领先于国内同行。这时,张瑞敏发现,企业的内部机制仍处于从计划经济向市场经济的过渡中。为了与国际巨头竞争,必须首先进行彻底的市场转型。

从1998年9月8日开始,海尔开始了全面的流程再造,通过“市场链”理论将外部市场转移到内部。

张瑞民回忆道,“流程再造是最困难的。它要求你打破企业的内部结构。什么是流程再造?流程再造专家哈默有一个比喻。流程再造就像捣毁一座监狱,释放所有囚犯。这到底是怎么回事

例如,海尔实施了SBU战略。海尔已将80,000多名员工转变为2,000多个独立的业务实体,使每个员工、每个科目和每个流程都以市场为导向,成为一个独立的会计单位。例如,采购人员必须对自己的采购结果的利润和损失负责,而不仅仅是为货物付款。销售人员组成以市场为中心的运营公司等。

每个海尔人都有三种形式:损益表、每日清算表和个人薪酬表。根据这三种形式,员工可以享受相应的待遇。例如,对于销售人员的差旅费报销标准,传统企业一般根据自己的职位来决定,而在海尔,则是根据员工的销售业绩来决定。海尔对独立管理的要求是:全额支付公司利润,赚取足够的市场费用,对自己的盈亏负责,分享超额利润。这样做的目的是将企业的每个部门和每个人推向市场,并按照市场化的规律运作。

2005年,根据海尔的市场化改革,张瑞敏总结出“一人一单位”的模式:“人”是员工,“单位”是用户资源。“一人一份文件”是指每个人都有自己的订单,并对订单负责。秩序就是市场,这意味着每个人和市场应该结合在一起。

在传统工业时代,企业追求规模效应以降低成本,增强市场竞争力,但保证和前提是在市场上畅销。一旦产品滞销,企业的生产能力和库存越大,危机就越大。经过一系列流程再造,海尔在内部建立了以市场为导向的经营模式,平衡了产能和销售的关系。

当时,高度市场化的海尔,建成了世界上最大的白色家电帝国,拥有世界上21个工业园区,冰箱容量超过1000万台,空调容量超过1000万台。同时,成立了数十家贸易公司、近8000家县级专卖店、3万家乡镇专卖店和19万个村级联络点,营销网点总数近6万个。“海尔”也连续九年被欧睿国际评为世界第一白色家电品牌。

回顾这段经历,张瑞敏总结道,“当许多中国企业以出口为导向来赚取外汇时,海尔就是以创造品牌为导向的。到目前为止,我们是少数没有签订合同的中国企业之一。许多企业在报表中有很大的销售收入,其中很大一部分依赖于合同制造。海尔坚持在国内外打造自己的品牌。为了创造一个品牌,我们当时损失了至少数百亿美元。当时,最低年利润率降至1%,根本没有利润。但最终海尔咬紧牙关,坚持不懈。”

从N到1

在张瑞敏看来,海尔33年的创业大致可以分为三个阶段。

第一阶段始于1984年12月。海尔从0到1,从零开始。这家企业依赖质量溢价。第二阶段是从2005年开始,海尔从1到n,企业变得越来越强大,取决于品牌溢价;在今天的互联网时代,海尔在一场彻底的变革下,已经从“否”变成了“一”。每个人都成了网络节点。

迫使张瑞敏推动这一痛苦变革的是薄如刀刃的家用电器的利润。

长期以来,中国家电行业的平均利润率只有2%-3%。但每次我走进一家家电商店,最常见的场景是到处挂着红色大字的降价广告。家用电器制造商花费数年时间购买价格和切肉来获取利润,主要是因为他们闭门设计,大量生产同类产品,不能满足用户的需求。

在传统工业时代,消费需求不变,企业追求规模,“做大做强”成为当时企业家的口头禅。然而,进入互联网时代后,消费者有权选择,并可以借助互联网比较世界各地的价格。在以用户为核心的商业氛围中,消费市场呈现出多元化、细分化和个性化的趋势

传统企业是按照线性生产过程建立起来的,如采购部、生产部和市场部。然而,变革后的海尔只有三种人:平台所有者、小微所有者和创造者。传统企业先生产,然后寻找客户销售。“小型和微型”正好相反。在用户与他们充分互动后,他们可以定制和生产产品。传统企业的员工由海尔雇佣,由企业支付工资。“小微业主”和海尔之间的关系是一个动态的合作伙伴。海尔将经营权、人权和分销权转让给小微业主。海尔持有一定份额,实行“用户付费”。

任何企业变革最终都是人类的变革。在互联网风暴的冲击下,包括张瑞敏在内的每一位海尔员工,都在企业不断的自我颠覆和摸索中经历了痛苦的转变。"现在粉碎组织比粉碎冰箱更难."多年来,张瑞敏按照西方管理体制建立了一个“正三角”的层级组织结构。海尔以通用电气建立的200多个固定管理流程为榜样,培养了一支强大的执行团队。正如张瑞敏所说,“现在必须放弃所有成功的做法。”这些正是过去十年支撑海尔帝国的基石和支柱。它们正是赢得海尔无数追随者崇拜的光环。正是在张瑞敏的心里,他感到自豪.

几十年来,海尔的管理系统需要快速准确的高管,但现在张瑞敏发现,在互联网时代,海尔未来需要创意企业家。

任何转变都有痛苦。在改革中,一些员工达不到绩效目标,一些没有订单,一些是企业不再需要的工作。在此期间,海尔解雇了26,000名员工,占总数的近一半。这包括大量的中高级管理人员,因为在一个扁平的组织结构中,中高级管理人员往往没有地方可利用。

颠覆组织和裁撤人员招致了许多批评,把海尔推到了风口浪尖。张瑞敏在一次演讲中引用了王安石的话:“天堂不怕,祖先不守法,人类的语言不足以表达同情心。”

阵痛过后,海尔开始改变,许多全新的创意产品应运而生。例如,海尔小微公司首先建立了一个在线社区,在30,000多个用户意见中发现了游戏玩家的详细需求,最终开发了雷声公司的“游戏书”。当该产品在网上销售时,20分钟内就有3000台笔记本电脑被抢购一空。另一个例子是海尔的一名用户报告说洗衣机的内桶充满了残留的污垢。当他问是否有一台儿童免洗洗衣机时,他得到了5万到6万名用户的回答。海尔的小型和微型免洗洗衣机上市后,半年内售出20万台,销售额达7亿元。

截至2017年底,海尔平台涌现出200多名小微企业主,其中100多家小微企业年收入超过1亿元,19家小微企业价值超过1亿元,创造了“雷声游戏书”、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新商品。

最初,中国家电行业的利润薄如刀片。经过一系列组织变革,海尔集团2017年销售收入2419亿元,同比增长20%,利税总额超过300亿元,同比增长41%。转型红利已经显现。

在张瑞敏看来,物联网时代将紧随互联网时代。物联网的核心是实现社区经济。“物联网时代与互联网时代非常不同。这是一个个性化和定制化的上下文感知体验迭代。在互联网时代,用户可以在电子商务中选择你想要的东西。但我不需要你在未来做出选择。我可以根据你在上下文感知方面的需要来选择。它的核心是什么?它不再是一个著名的品牌或平台,而是一个终身用户。”

例如,海尔在冰箱上安装了一个屏幕,连接了400家有机食品供应商。海尔不是卖给你冰箱,而是一个安全的食物解决方案。如果用户患有糖尿病

在过去的几十年里,海尔一直是中国改革开放的见证人、受益者和领导者。现在,回顾这段历史,张瑞敏认为,“改革开放给企业带来了更大的自主权。最大的变化是,中国企业已经从原来的追随潮流、向外国企业学习的角色转变为今天我们可以继续创造新事物的角色。在物联网的这个阶段,每个人都处于一个新的起点。相反,我们可以领先于其他主要国际公司。我的概念不是在弯道超车,而是在不同的道路上超车。你不能在弯道超车,你必须在弯道减速,但换车道不行。在物联网中,每个人都必须重新开始,大型国际公司更麻烦。你的原始资产今天可能负债累累,但我可以轻装上阵。经过40年的改革开放,我认为这是最有价值的事情。”

中国改革开放不断深化,海尔与时俱进。过去,张瑞敏将海尔的成功归因于能够根据时代的演进不断创造新的价值体系,形成引领时代的发展模式。总之,“没有改革开放就没有海尔!”张瑞民说道。

[背景]

海尔集团于1991年12月20日正式成立,这是中国市场化改革的前夕。

那一年,深圳证券交易所开始“正式开放”,中国资本市场开始崛起。

那一年,四篇“皇甫平”评论文章引发了深化改革开放的思想冲突,成为1992年春邓小平南方谈话的伏笔和背景。

那一年,前苏联解体。

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